8 (495) 191-91-20 обратный звонок
intro

КОНСАЛТИНГ КОМПАНИЯ

Как за 3 МЕСЯЦА ОРГАНИЗОВАТЬ НАЙМ СОТРУДНИКОВ И ВЫЙТИ ИЗ ОПЕРАЦИОНКИ, используя стратегическую сессию с предпринимателем
и воркбук с системой Антирегламент

Начать изменения

Запишитесь на бесплатную 2,5 часовую сессию и получите в подарок воркбук с системой "Антирегламент" и дорожной картой по росту бизнеса

ico ico
ico

Основатель консалтинговой компании "Второй пилот", ежегодно помогающая расти бизнесам в х2 раза

Преподаватель
программ MBA

ico

Прошел обучение в ведущих бизнес-школах мира

ico

Павел Сивожелезов

Основатель и главный эксперт

ico ico ico ico ico ico
ico

Основатель онлайн-школы

Спикер РБК

ico

Автор книг:
“Жесткий босс и “Без офиса) Как Создать команду энерджайзеров в тапках

Вы получаете таблицу, дорожную карту и
8 инструментов
по внедрению регулярного менеджмента, росту бизнеса и прибыли

Начать изменения

За 6 лет больше 250 предпринимателей доверились и достигли целей в своем бизнесе

Наши кейсы

ico

Компания 5lb

Подробнее

Компания 5lb

СИТУАЦИЯ

Целью сотрудничества Второго пилота с крупной розничной сетью магазинов здорового питания "5lb" стала помощь собственнику в выходе из операционного управления и
повышение эффективности управления сотрудниками в компании.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Разработать стратегию развития компании на ближайшие 5 лет.

2. Высвободить временя собственника для решения стратегических задач компании.

3. Повысить эффективность работы HR блока.

4. Настроить сбор данных по ключевым показателям бизнеса, необходимых собственнику для принятия своевременных и грамотных решений.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Собственник более 45% времени посвящает развитию бизнеса, так как вышел из операционного управления

2. Новый административный директор при нашей поддержке производит настройку и реинжиниринг основных бизнес процессов, успешно реформирует структуру компании под новые цели развития.

3. Выстроена финансовая аналитика, позволяющая принимать точные управленческие решения по увеличению прибыли.

4. Настроенная система совещаний в компании повысила вовлеченность ключевых сотрудников в компании, дала возможность оперативно выявлять и решать задачи по отклонениям от поставленных целей, собирать статистику и опираться на данные аналитики при принятии решений.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведена стратегическая сессия с участием топ-менеджмента компании.

2. Выстроена новая организационная структура компании, создана должность административного директора, разработана его рабочая инструкция, согласованы задачи и роль в компании.

3. Разработана карта принятия решений между ключевыми руководителями компании.

4. Сформирована финансовая служба компании.

5. Для части сотрудников в компании разработана и внедрена система оплаты труда на основе KPI.

6. Внедрены отчетно-аналитические и проблемные совещания.

9. Продолжается поддержка в найме на ключевые должности компании.

ico

White Pearl

Подробнее

White Pearl

СИТУАЦИЯ

Собственники салона красоты премиум-класса в Анталии обратились во Второй пилот для решения вопросов, связанных с масштабированием бизнеса. На момент обращения, салон был одним из самых популярных и узнаваемых в городе и был готов к открытию новых точек красоты.

Управляющему составу было необходимо предоставить сотрудникам "прозрачную" систему карьерного развития и провести аудит пути клиента и сотрудника,

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. "Упаковка" имеющегося опыта, подготовка к открытию новых салонов.

2. Создание системы карьерного развития для ключевых направлений работы и концепта будущей Академии красоты.

3. Аудит текущего состояния бизнеса с целью открытия новых направлений развития.

4. Определение фокусных позиций для рекрутмента, необходимых для масштабирования бизнеса. Создание "продающих" описаний вакансий,
формирование пула каналов поиска кандидатов с учетом особенностей турецкого рынка труда.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Управляющая команда готова к открытию новых салонов.

2. Разработаны карьерные лестницы для ключевых должностей.

3. У собственников появилось видение основных направлений развития, даны рекомендации по зонам улучшений текущего бизнеса.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведены интервью со всеми сотрудниками салона, создана Карта путешествия сотрудника (EJM), даны рекомендации по улучшениям.

2. Проведены интервью с клиентами салона, создана Карта путешествия клиента (CJM), даны рекомендации по улучшениям.

3. Проведен мозговой штурм по генерации идей для клиентского сервиса. по итогам штурма составлен план на 1 год.

4. Создана система карьерного развития для должностей направлений:
парикмахерское искусство, ногтевой сервис, косметология, Академия красоты.

5.Проведен конкурентный анализ франшиз салонов красоты в аналогичных ценовых сегментах.

6.Предоставлены рекомендации и полная информация по упаковке франшизы.

7.Разработана методология расчета показателей уровня удержания клиентов.

ico

One Dent

Подробнее

One Dent

СИТУАЦИЯ

Владельцы стоматологий One Dent обратились во Второй пилот с просьбой систематизировать бизнес. Несмотря на то, в клиниках наблюдался большой поток
пациентов благодаря высокому качеству работы врачей и безупречному клиентскому сервису, в управлении компанией не было системы.

Требовалось "навести порядок" в бизнесе и систематизировать работу сотрудников.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Создание и внедрение документов, регламентирующих работу сотрудников.

2. Работа над материальной мотивацией сотрудников - создание KPI для ключевых должностей.

3. Работа с нематериальной мотивацией сотрудников - проведение мероприятий для коллектива.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Бизнес систематизирован.

2. Управляющая клиникой стала посвящать на 30% больше времени развитию клиник.

3. Внедрены регламенты, стандарты и KPI для ключевых сотрудников.

4. Решены вопросы собственников, связанные с управлением клиниками.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведена организационная диагностика компании.

2. Проведены интервью с клиентами, по итогам создана Карта пути клиента (CJM), даны рекомендации по улучшениям..

3. Созданы стандарты работы для ключевых должностей (ассистент, администратор, врач).

4. Созданы и внедрены рабочие инструкции старших медсестер.

5. Созданы и внедрены KPI и чек-листы исполнения стандартов работы для ассистентов, администраторов и врачей-стоматологов.

6. Проведен оффлайн тренинг: "Клиентоориентированный сервис".

ico

Щит и меч

Подробнее

Щит и меч

СИТУАЦИЯ

Собственник юридической компании обратился во Второй пилот с целью масштабировать бизнес и выстроить систему управления компанией.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1.Построение системы управления в отделе продаж.

2.Постановка управленческого учёта.

3.Разработка стратегии развития компании.

4.Систематизация бизнес-процессов.

5.Внедрение системы совещаний.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Бизнес систематизирован.

2. Разработаны и внедрены единые стандарты работы с клиентами и оказания услуги.

3. Выстроен процесс управленческого учёта.

4. Рост прибыли Х5 за 3 года

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведена диагностика текущего состояния управления в компании.

2. Определены сильные и слабые стороны компании на рынке, выявлены приоритетные группы клиентов.

3. Описаны и систематизированы основные и поддерживающие бизнес-процессы в компании.

4. Разработана стратегия развития компании, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу.

5. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей. 6.Внедрена система управленческого учёта – сформированы отчёты о прибылях и убытках и бюджет компании.

7. Оказано сопровождение руководителей в ходе подготовки и проведения ежемесячных отчётно-аналитических совещаний.

8. Разработана Книга продаж, KPI для менеджеров по продажам.

9.Разработана маркетинговая стратегия компании.

10. Выстроено развитие управленческой команды благодаря внедрению системы ежемесячных отчётно-аналитических совещаний.

ico

Аквалюкс

Подробнее

Аквалюкс

СИТУАЦИЯ

Собственник компании, работающей в области ландшафтного дизайна и благоустройства обратился в компанию Второй пилот с целью систематизировать бизнес-процессы и найти точки роста и масштабирования компании

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Снизить зависимость компании от нескольких ключевых клиентов.

2. Выстроить структуру компании и функциональные обязанности сотрудников.

3. Настроить каналы привлечения клиентов (сайт, партнерская программа с застройщиками и строительными компаниями).

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведена организационная диагностика, представлен перечень приоритетных работ на проекте.

2. Проведено исследование рынка ландшафтного дизайна, интервью с будущими потенциальными покупателями, разработано ценностное предложение.

3. Разработана CJM, запущен сайт и целевой трафик, выстроена система продаж. 4.Определена структура компании, описаны бизнес-процессы, прописаны KPI для ключевых сотрудников.

ico

Рубкофф

Подробнее

Рубкофф

СИТУАЦИЯ

Компания, специализирующаяся в области строительства загородных домов, обратилась в компанию Второй пилот с целью построения отдела продаж и масштабирования компании

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Построение системы управления в отделе продаж.

2. Определение стратегии развития и масштабирования компании.

3. Формирование должности Директор по развитию и запуск сотрудника.

4. Оценить текущий клиентский опыт и предложить пути его улучшения.

5. Внедрить систему управления проектами.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Вывод компании на рынок строительства премиальных деревянных и каменных домов.

2. Внедрена система управления проектами, снизилась скорость реализации проектов.

3. Рост компании Х2 за 1 год.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведена организационная диагностика.

2. Разработана стратегия развития компании, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей.

3. Проведена серия интервью с клиентами компании, разработана CJM.

4. Проведена диагностика текущего состояния системы управления проектами
(проектирование и строительство), внедрена система управления проектами на базе Трелло.

5. Внедрена система отчётно-аналитических совещаний, руководители структурных подразделений наделены ответственностью.

ico

СНТ клуб

Подробнее

СНТ клуб

СИТУАЦИЯ

Собственник компании обратился к нам на этапе запуска стартапа СНТ-Клуб. Компания предоставляет электронные сервисы для председателей и членов СНТ, а также оказывает юридические и бухгалтерские услуги.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1.Описать существующие бизнес-процессы.

2.Структурировать работу сотрудников компании.

3. Адаптировать новых сотрудников.

4. Упаковать процессы в отделе продаж.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Описаны и внедрены основные и поддерживающие бизнес-процессы компании.

2. Выстроена система для роста и масштабирования компании.

3. Рост выручки компании Х3 за 2 года.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведена серия интервью с сотрудниками с целью моделирования бизнес-процессов консультирования, продаж, оказания услуг.

2. Проведён аудит работы отдела продаж, внесены корректировки в сценарии взаимодействия с клиентами.

3. Разработан план адаптации для менеджера по продажам, оказано сопровождение в ходе адаптации.

4. Разработаны рабочие инструкции для сотрудников компании.

5. Разработана Книга продаж с описанием компании, продукта, преимуществ компании, скриптов продаж и т.д.

ico

Палето

Подробнее

Палето

СИТУАЦИЯ

Компания, занимающаяся производством и продажей верхней одежды, обратилась во Второй пилот, когда находилась на стадии масштабирования. Собственникам было необходимо понять, как строить растущий бизнес и как систематизировать имеющийся опыт.

Несмотря на то, что в компании были качественно описаны роли сотрудников и разработаны должностные инструкции, они не исполнялись и носили формальный характер.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Оптимизирована оргструктура.

2. Разработана и реализуется стратегия развития бизнеса.

3. Бизнес систематизирован.

4. Внедрено управление по целям.

5. Рост выручки на 30% в год.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Описаны и выстроены основной и поддерживающий бизнес-процессы.

2. Созданы рабочие инструкции, в которых было прописано взаимодействие каждого сотрудника с другими отделами.

3. Внедрены KPI для ключевых должностей.

4. Проведен аудит управления финансами. Создана новая система управленческого учета (отчет о прибылях и убытках, отчет о ДДС, процедура бюджетирования)
финансового планирования.

5. Описана идеология и ценности компании. Переработан идеологический кодекс.

ico

Iron King

Подробнее

Iron King

СИТУАЦИЯ

Компания, являющаяся лидером в России по ассортименту производимого спортивного оборудования, обратилась во Второй пилот чтобы решить вопросы, связанные с управлением. Собственнику было сложно оценить свою управленческую эффективность в бизнесе, был запрос на анализ жизненных ситуаций, происходящих внутри бизнеса и ряд вопросов, касающихся стратегического развития.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Обучить собственника и команду управлению по целям.

2. Вывести собственника из операционной нагрузки.

3. Настроить работу отдела продаж.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Внедрено управление по целям.

2. Уменьшена операционная нагрузка на собственника.

3. Систематизирована работа отдела продаж.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведен ряд сессий с собственником, на которых разбирались кейсы и проводился анализ ситуаций, вызывающих вопросы у собственника (сопровождение собственника с целью развития управленческих компетенций).

2. Проведена стратегическая сессия.

3. Проведен аудит работы отдела продаж, предложены рекомендации по улучшениям. 4.Создана маркетинговая стратегия, проведен анализ конкурентов.

ico

Сад Дизайн

Подробнее

Сад Дизайн

СИТУАЦИЯ

Владельцы студии ландшафтного дизайна «Сад Дизайн» обратились во Второй пилот для того, чтобы «навести порядок» в бизнесе. Компании требовалось определить ценностные ориентиры, создать кодекс и построить Vision на 5 лет. Собственники также считали, что им нужен взгляд на бизнес со стороны и дисциплина в предоставлении отчетности.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Разработка стратегии развития бизнеса.

2. Систематизация основных бизнес-процессов.

3. Открытие новых направлений бизнеса.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Бизнес систематизирован.

2. Разработана и реализуется стратегия развития бизнеса.

3. Открыты несколько новых направлений бизнеса.

4. Рост выручки на 30% в год.

5. Выход на новый рынок и масштабирование благодаря разработке стратегии.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Создан кодекс компании «Сад Дизайн».

2. Сформулированы, описаны и зафиксированы ценностные ориентиры компании.

3. Проведена стратегическая сессия с построением Vision на 5 лет.

4.Созданы отчёты (о прибылях и убытках, отчет о ДДС, процедура бюджетирования).

5. Определены цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу.

ico

ПЕЧЬ.РУ

Подробнее

ПЕЧЬ.РУ

СИТУАЦИЯ

Компания по продаже печей и каминов обратилась во Второй пилот на этапе трансформации из малого в средний бизнес. У Печь.ру было несколько
оффлайн-магазинов, интернет-магазин, логистический комплекс и складской комплекс.

Собственникам требовался трансформационный скачок в мышлении, помогающий шагнуть вперед.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Разрешить кризисную ситуацию с сооснователем компании.

2. Стать для компании бизнес-консультантом, помощником по масштабированию.

3. Выстроить работу отдела продаж.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Разработана и реализуется стратегия развития бизнеса.

2. Выстроена работа отдела продаж.

3. Произошло примирение собственников благодаря участию Второго пилота в переговорном процессе.

4. Выработан и реализуется общий подход собственников к управлению бизнесом.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Разработана карта принятия решений.

2. Проведен ряд сессий с собственниками компании, направленный на

3. Разработана стратегия развития бизнеса, определены рыночные цели на 5 лет, а также цели по выручке, прибыли, клиентам, процессам и персоналу. Определены KPI и ответственные за достижение поставленных целей.

ico

Женский соблазн

Подробнее

Женский соблазн

СИТУАЦИЯ

Компания, занимающаяся продажей косметики, парфюмерии и бижутерии с 2006 года, обратилась во Второй пилот, чтобы структурировать свои знания о бизнесе, получить новые, систематизировать и применить их. Собственникам также требовалось пересмотреть взгляды на найм и решить задачи, связанные с HR.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Систематизировать бизнес.

2. Помочь в решении проблемы кадрового голода.

3. Помочь в масштабировании бизнеса.

4. Вывести собственников из операционных задач.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Бизнес систематизирован.

2. Решена проблема кадрового голода.

3. Количество магазинов увеличилось в 2 раза.

4. Уменьшена операционная нагрузка на собственников.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Разработана стратегия развития компании, определены рыночные цели на 5 лет.

2. Описаны и систематизированы основные и поддерживающие бизнес-процессы в компании.

3. Введены категории должностей.

4. Разработана система (материальной) мотивации для сотрудников.

5. Сформирована должность управляющего сетью магазинов.

6. Проведен найм сотрудников, готовых к работе в гибком графике.

7. Создана карта принятия решений.

8. Сформирован отчет PNL и ДДС.

9. Создан регламент проведения оценки качества работы инженеров.

10. Создан регламент взаимодействия инженеров с клиентом.

11.Созданы рабочие инструкции для ключевых должностей.

ico

Barberchair.ru

Подробнее

Barberchair.ru

СИТУАЦИЯ

Компания Barberchair, занимающаяся продажей парикмахерского оборудования и оборудования для барбершопов обратилась во Второй пилот для того, чтобы выстроить систему управления, помогающую достичь целей и планируемых финансовых показателей.

Собственнику требовался выход из операционных задач и повышение управленческих навыков.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Построить систему управления по целям.

2. Вывести собственника из операционных задач.

3. Ввести систему финансового планирования.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Выстроено управление по целям, настроена работа исполнительного директора.

2. Уменьшена операционная нагрузка на собственника.

3. Выстроено финансовое планирование.

4. Рост выручки на 25% в год.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Введена система отчетности сотрудников.

2. Организована система совещаний, регулярных планерок и отчетности. 3.Проведен ряд сессий по управленческому мастерству с собственником. 4.Разработаны рабочие инструкции для сотрудников компании.

ico

Mriya Resort & Spa

Подробнее

Mriya Resort & Spa

СИТУАЦИЯ

Крупнейший в России санаторно-курортный комплекс премиум-класса, расположенный на южном берегу Крыма Mriya Resort & SPA обратился во Второй пилот для решения
проблемы высокой текучести линейного персонала:

уровень текучести персонала в несколько раз превышал уровень нормы; несколько попыток справиться с организационными проблемами не дали успеха;

наблюдались взаимные обвинения между HR-департаментом и бизнес-подразделениями в связи с реализацией процесса адаптации.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Решить проблемы текучести персонала с помощью HR-инструментов. 3.Подготовить стратегию организационной трансформации по итогам диагностики.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Выявлены причины текучести персонала. Внедрены и переданы в использование инструменты для устранения текучести.

2. Внедрены регламенты и материалы для внутреннего обучения сотрудников. 3.Передана в работу стратегия организационной трансформации по итогам диагностики.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Проведено 155 интервью с сотрудниками компании разных уровней и департаментов

2. Структурированы организационные проблемы и выявлены их причины в управленческих и HR-процессах

3. Составлено несколько EJM - карты пути сотрудника для разных должностей с указанием точек приложения усилий

4, Разработана стратегия трансформации управленческих и HR-процессов, корпоративной культуры

5. Разработаны планы адаптации для сотрудников, занимающих должности с высоким уровнем текучести

6. Разработаны регламенты и материалы для внутреннего обучения и проведения итоговой оценки сотрудников, прошедших адаптационный период.

ico

Райдекс

Подробнее

Райдекс

СИТУАЦИЯ

Компания Райдекс, занимающаяся строительством буронабивных свай обратилась во Второй пилот для того, чтобы оптимизировать основной бизнес-процесс,
HR-процессы, трансформировать корпоративную культуру и повысить эффективность управленческих процессов:

управление проектами, процессами и достижением целей происходило в ручном режиме с множеством упущений в контроле, мотивации,
устранении отклонений и пр.;

взаимные обвинения между HR-департаментом и бизнес-подразделениями по поводу найма и адаптации;

сотрудники нередко перекладывали ответственность и тихо саботировали изменения.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Повысить эффективность управленческих процессов.

2. Выстроить процессы найма и адаптации.

3. Подготовить компанию к трансформации корпоративной культуры.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Высвобождено 20% времени топов на стратегические задачи.

2. Ускорен процесс заключения договора. Длительность сократилась с 35 до12 дней.

3. Систематизирован отдел продаж.

4. Выручка увеличена на 40% за год.

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Прописаны и внедрены управленческие процессы: управление по целям, управление проектами, управление по задачам, управление изменениями.

2. Выстроены процессы найма и адаптации сотрудников, достигнуты договоренности сторон, взяты обязательства, прописана ответственность.

3. Разработан и внедрен Кодекс корпоративной культуры.

4. Созданы конкурсы по ценностям, введен регулярный разбор и оценка поступков сотрудников, найм в соответствии с ценностями.

5. Проведена интеграция ценностей в аналитические презентации

ico

Газпромнефть - Промышленные инновации

Подробнее

Газпромнефть - Промышленные инновации

СИТУАЦИЯ

Компания Газпромнефть - Промышленные инновации обратилась во Второй пилот, чтобы повысить эффективность управленческих процессов: топ-уровень, миддл-менеджмент,
проектное управление, оптимизировать HR-процессы найма, адаптации, развития и наставничества и разработать планы развития для руководителей:

на стратегические задачи время выделялось по остаточному принципу, проекты изменений «буксовали», проектный менеджмент не был внедрен до конца;

наблюдались взаимные обвинения между HR-департаментом и бизнес-подразделениями;

планы по развитию руководителей и сотрудников не разработаны либо не выполнялись.

ЗАДАЧА, КОТОРУЮ РЕШАЛИ

1. Описать и внедрить управленческие процессы, чтобы высвободить время на стратегические задачи.

2. Снизить недопонимания между HR-департаментом и бизнес-подразделениями с помощью выстраивания процессов найма и адаптации сотрудников.

3. Разработать индивидуальные планы развития для руководителей.

ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Отклонения от плановых метрик начали технологично устраняться в течение недели, а не месяца.

2. Ускорен процесс закупок с 93 до 9 дней.

3. Выстроены процессы найма и адаптации сотрудников, достигнуты договоренности сторон, взяты обязательства, прописана ответственность.

4. Внедрены индивидуальные планы развития для руководителей и сотрудников, их выполнение отслеживается и поддерживается наставниками на еженедельной основе

ЧТО БЫЛО СДЕЛАНО

1. Прописаны и внедрены управленческие процессы: управление по целям;
управление проектами; управление по задачам; управление изменениями;
решение проблем по технологиям бережливого производства.

2. Описан и внедрен процесс подготовки к переговорам.

3. Выстроены процессы найма и адаптации сотрудников, достигнуты договоренности сторон, взяты обязательства, прописана ответственность

4. Разработаны индивидуальные планы развития для руководителей и сотрудников.

Начать изменения

Запишитесь на бесплатную 2,5 часовую сессию и получите в подарок воркбук с системой "Антирегламент" и дорожной картой по росту бизнеса

ico ico
ico

Стратегическая сессия - это как порт назначения и попутный ветер для парусной яхты и ее команды в море неопределенности.

Если не знаешь куда плыть - никогда не поймаешь попутный ветер.

ico ico

Для кого подойдет наша стратегическая сессия

Разрабатываем индивидуальный
сценарий под каждую ситуацию

ico
01

Команда перекидывает свои проблемы друг на друга и ничего не получается.

02

Ключевые сотрудники впадают в депрессию, потому что не могут выполнить плановые показатели роста, которые зависят от работы всей команды. Они готовы уйти из команды, потому что устали не получать желаемый результат.

05

Хочется, чтобы бизнес рос за счет улучшения эффективности и коммуникации команды, а не только за счет масштабирования ее.

04

Наемные сотрудники не знают, какие задачи стратегически важны сейчас. Они делают то, что просят или то, что горит больше всего.

03

Много планов, которые нужно выполнить, чтобы угодить директорам и инвесторам. Но, несмотря на проведенную стратегическую сессию, все это остается лишь словами. Собственники будут задавать вопросы, а на них нет ответа.

Как проходит стратегическая сессия

Подготовка (Бесплатно)

ico

Встреча на 30 минут с бизнес экспертом.

Задачи:
  • Выявить первичные потребности
  • Собрать информацию о бизнесе, для подготовки сценария
ico

Встреча на 2,5 часа с бизнес экспертом.

Задачи:
  • Получить первичные показатели
  • Поставить цели
  • Определить точки просадки бизнеса
  • Выявить предварительные точки роста
  • Прописать дорожную карту
  • Заполнить воркбук по проведенной сессии
  • Согласовать сценарий основной стратегической сессии
  • Назначить основную стратегическую сессию с командой
этап

Подготовка участников к сессии. Проработка трендов

Участникам отправляется список вопросов для самостоятельной подготовке к первой стратегической сессии. Вопросы касаются текущих рыночных и потребительских трендов

Какие задачи решим?
Участники стратегической сессии настраиваются на продуктивную работу в группе, определяют тенденции, которые влияют или могут повлиять на развитие рынка и компании
этап

Определяем вопросы на которые должна ответить страт. сессия

Участники сессии отвечают на вопрос: "На какие вопросы должна ответить страт. сессия?". Прорабатываются сильные стороны, на которые может опираться компания и слабые стороны, которые могут помешать реализации стратегии. Тренды проработанные на предыдущем этапе фиксируются на доске/в Excel

Какие задачи решим?
Участники сессии погружаются в единое информационное поле. Появляется ясность в понимании целей предстоящей работы, прорабатываются ожидания участников от результатов стратегической сессии
этап

Сравнительный анализ с конкурентами (опционально)

В рамках данного блока участники обсуждают перспективные направления развития, проводится сравнительный анализ компании и конкурентов

Какие задачи решим?
Данные этап позволяет с одной стороны определить наиболее перспективные для компании направления развития, а с другой стороны не концентрировать внимание команды на второстепенных целях / рынках / продуктах
этап

Определение рынков. Формирование VISION

Участники сессии определяют на каких рынках присутствует компания (клиентские рынки, рынки продуктов/услуг, географические рынки и т.д.) Желаемое место компании на рынках присутствия. Постановка 6 типов целей – выручка, прибыль, продукты, клиенты, персонал, процессы

Какие задачи решим?
Помимо определения ключевых целей развития компании, участники сессии определяют как должна измениться компания чтобы достичь поставленных планов
этап

Каскадирование целей

Участники сессии проверяют поставленные цели на реалистичность и каскадируют цели по годам или кварталам (если проводится сессия планирования). Выявляются узкие места (в оргструктуре, процессах, навыках, продукте и т.д.), расставляют приоритеты. Первоначальные цели могут быть скорректированы

Какие задачи решим?
Важный этап для определения достижимости и реалистичности поставленных целей. Участники "приземляют" поставленные цели. Глубоко прорабатываются этапы движения для достижения поставленных планов
этап

Проработка рисков

Участники сессии прорабатывают риски, которые могут помешать в достижении поставленных целей. Определяют потенциал рисков и вероятность их наступления, расставляют приоритеты по нивелированию возможных рисков

Какие задачи решим?
Сформировать план мероприятий по предотвращению ключевых рисков. Определить план действий и ответственных в случае наступления выявленных рисков
этап

План развития

После того как определены цели по рынку и по развитию процессов внутри компании, участники сессии прорабатывают план мероприятия на ближайший квартал - перечень конкретных шагов по достижению поставленных целей

Какие задачи решим?
Определить точки приложения усилий ключевых сотрудников для достижения поставленных целей. Дан старт реализации и воплощения в жизнь стратегических целей компании
этап

Промежуточные итоги

Не реже чем 1 раз в квартал, участники стратегической сессии подводят промежуточные итоги, достигнутые результаты и при необходимости корректируют разработанную стратегию

Какие задачи решим?
Этап важен чтобы стратегия не была задвинута "в долгий ящик", актуализировалась в ответ на изменения рынка, действия конкурентов или компании

Стратегическая сессия

ico
Начать изменения

Не ждите пока проблемы станут системой, запишитесь на бесплатную 2,5 часовую встречу

ico ico ico

Результаты проведенной стратегической сессии

ico
ico

Разработан VISION на год и этапы движения к нему

ico

Поставлены конкретные задачи, каждая из которых направлена на достижение прописанных целей компании.

ico

Найдены и приоритезированы точки роста компании х2 (х3, х4). Добавлены в дорожную карту и разбиты на задачи

ico

Все участники сессии работают в одном направлении - несмотря на текучку. Каждый день имеют план, что нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей

ico

Разработан План развития бизнеса на первые 3 месяца с указанием мероприятий, ответственных, сроков и бюджета

ico

Собственник знает этапы вывода себя из операционки

ico

Инвесторы, ТОПЫ, руководители и весь менеджерский состав, согласовали цели и видение по развитию и масштабированию компании

ico

Передана технология проведения стратсессий и система регулярной актуализации стратегии

ico

Получены файлы

ico

Конспект стратегической сессии и презентацию, ничего лишнего, только важные моменты, понятно оформленные в инфографику

Готовая таблица с дорожной картой, декомпозированная на:

  • Задачи и ответственных
  • Необходимые инструменты
  • Проведенный анализ
  • Отслеживаемые метрики

ico
Начать изменения

Запишитесь на бесплатную 2,5 часовую сессию и получите в подарок воркбук с системой "Антирегламент" и дорожной картой по росту бизнеса

ico ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico
ico

Почему Второй пилот?

Возможность выбора своего спикера

Гибкие форматы сессии под требования клиента.

Глубокая экспертиза. Провели более 200 сессий

Опыт проведения эффективных Стратегических сессий до 100 сотрудников

ico

FAQ

А мы успеем? Хотим обсудить сразу все — видение, ценности, отчетность, конкретные проекты.

Как правило, двухдневные сессии позволяют успеть решить все задачи: от разработки видения до формирования общего стратегического плана до формирования стратегических инициатив. Если добавляем проработку ценностей — то потребуется 3 дня. При этом второй день можно сделать "разгрузочным".

Однодневная сессия дает возможность ответить только на самые главные вопросы, то есть когда у компании уже выработано видение, есть наметки проектов, то их можно превратить в рабочие действия.

Если все же необходимо уложиться в 1 день, то помогает перенос части работы в фазу подготовки — короткие созвоны или чат, полуторачасовые встречи в ZOOM в малых группах.

Рекомендуем всем готовиться за 2-3 недели.

Какую сессию лучше заказывать — на 1 день или больше?

Зависит от ваших задач. Если для их решения необходимо 2 дня, а из операционной деятельности не получается выйти, то рекомендуем делать 2 раздельных мероприятия:

1. Концептуальные вопросы развития (долгосрочная бизнес-модель);
2. Практические действия (планы на 1-2 года).

Возможно потребуется разный состав участников.

Что лучше — онлайн- или оффлайн-сессия?

Формат стратегической сессии может быть разным.

Обычно живая сессия предпочтительнее онлайн-версии. Но если собрать всех участников не получается, к примеру 1-3 важных человека не могут вживую, то лучше всю сессию перевести в онлайн, проводить без них или не проводить вообще.

Гибридный формат (часть онлайн, а часть вживую) способствует увеличению нагрузки и снижению продуктивности.

Где проводить сессию?

Большая разница в результатах происходит от смены локации.
Если вывезти людей в другую обстановку, они:
а) по-другому думать начинают;
б) уходят от операционной работы.

Выезд за стены офиса, например, на природу, формирует творческое и более личное взаимодействие участников.

Организованный совместный досуг существенно углубляет качество коммуникаций и участие команды в процессе.

От чего зависит успех стратегической сессии компании?

а) От правильно заданных вопросов и от правильного планирования. Даже самая лучшая группа, если ей не будут заданы глубокие вопросы, примет неправильные решения, которые к тому же не будут исполняться.

б) От правильного выбора участников. Если позвать лишних людей, то будет торможение. Если не позвать нужных, то решения не будут глубокими.

в) От профессионализма модератора, который задает правильные вопросы.

г) От того, что будет делаться после стратегической сессии. Результаты должны быть развернуты в дальнейшую работу. Решения немедленно заглохнут, если их не претворять в жизнь. То есть успех зависит и от того, как правильно будет использовано время после окончания сессии в первые дни/недели.

ico
Сколько человек может присутствовать на стратегической сессии?

На сессиях в живом формате мы рекомендуем привлекать не более 20 человек. Взаимодействие в небольшой группе лучше.

В случае онлайн-сессии количество участников может быть доходить до 100.
В таком случае обычно участвуют 2 модератора.

Какая бывает польза от стратегических сессий?

Вне зависимости от программы стратегической сессии, реальную стратегическую пользу получают те компании, у которых есть намерения что-то поменять и они всерьез понимают, что будут приняты судьбоносные решения. Там, где есть решимость — принимаются более качественные решения.

Сессия — единственная точка в деятельности компании, когда все люди обмениваются вслух в правильной обстановке. Т.к. частные встречи не включают всех необходимых участников, а обычные рабочие встречи посвящены другим вопросам, по большей части оперативным.

Если ваша цель сплотить команду — то скажите модератору, он даст больше возможностей людям пообщаться друг с другом.

Будет ли по итогу СС выстроенная система в бизнесе?

На СС мы рассматриваем анализ текущей ситуации и план действия по достижению важной для клиента цели.

Сроки подготовки?

Бронирование дат желательно осуществлять за несколько недель до стратегической сессии, т.к. к ней требуется определенная подготовка. Обычно на подготовку, требуется, как минимум 2-3 недели.

ico

Что будет после заполнения заявки

01.

Свяжется менеджер, выбранным вами способом и согласует первую встречу

02.

Проведение первой встречи в Зум - выявления потребностей

03.

Вторая встреча в Зум, с заполнением воркбука и первичной дорожной карты для роста бизнеса

04.Проведение основной стратегической сессии
05.

Раздача готовых материалов - результатов Стратегической сессии

06.Рост бизнеса, выход из операционки
ico